做正确的事 正确的做事
——访河北金音乐器集团总经理陈学孔

2009年，对河北金音乐器集团来说，的确是不平凡的发展年。创业20年来，从一家名不见经传的乡镇企业走到享誉海内外的集团化乐器产业，按照金音乐器集团总经理陈学孔的话说，金音乐器是在历史发展中做出了正确的抉择，用正确的做事态度顺应了企业与市场的发展规律。

  “21世纪是资源整合的时代，市场和管理资源谁整合的好，谁就能取胜市场。”2009年上海国际乐器展是金音乐器创立集团化经营模式后，首次携旗下全系列产品集体亮相的第一年。从中高档原声吉他、电提琴再到ISO2000认证管乐系列产品，让我们对国产乐器品质的提升有了更直观的认识。“金音集团铜管行进乐器全套产品引来了欧美乐器采购商的强烈关注。”陈学孔说，集团旗下的ISO2000木管产品配套产品同样受到院校学生的欢迎，产品从包装到配套的配件，充分考虑到消费者的个性化需求。面对市场竞争加剧，金音集团加大了品牌知名度的投资与推广力度，预计会在上海创立品牌形象旗舰店，使消费者零距离感受乐器产品。金音乐器创立集团化经营模式后，其优越性直接体现在乐器商家采购成本有效降低，客户在金音集团可以购买全线配套产品，且产品售后服务得到有效保证。迄今，金音集团在海外有300多家代理商，受金融危机的影响，工厂半年和一年期长单变少，短期订单增多，但出口总量并未下滑。金音集团每月出货量可达50个集装箱，产品远销欧美和日本、韩国市场。2009年，金音集团出口预计同比超过10%已不成任何问题。

创业20年 金音乐器成功三级跳

  今天的河北金音乐器集团，已成为河北衡水市乐器行业的龙头企业，成为衡水对外开放的窗口和亮丽文化名片。从具有独立自主知识产权的箱包产品，到百台具有国际先进乐器科技的CNC数控机床，再到提琴静电油漆喷涂流水线，都标志着金音乐器已彻底脱胎换骨，跻身现代化管理乐器企业行列。在OEM外向型企业成功转型后，金音集团在独立自主品牌研发创新，提高抗市场风险能力，吸纳先进乐器科技的大胆举措，引来行业同仁关注与肯定。

  “创业20年来，对于河北金音乐器集团在产业结构，以及产品营销策略上的转型，首先得益于国家和当地政府的政策扶持，更要感谢多年来与金音精诚合作的客户们的厚爱。没有政府做后盾，金音乐器集团不会有今天的发展规模。其次，金音集团充分利用武强县的地缘优势。充分利用当地劳动力资源充足，用工成本低的竞争优势。”陈学孔告诉记者，1995年，金音乐器发展初具规模，开始向OEM出口外向型企业转型，在与外商的合作中，金音乐器不但收获了先进技术，更获得了国际乐器市场的销售份额。凭借OEM市场渠道，金音品牌知名度在市场迅速提升。从1995年~2000年，外商的技术与管理援助促使金音走上了科学发展轨道。进入21世纪，如何降低采购成本是经销商最为关心的问题。举例来说，外商在金音集团可一次性采购从木管、铜管、再到吉他、箱包配套系列产品，在运费成本没有增加的前提上，采购商可在原有成本基础上，将更多种类乐器产品分流给海外二级经销商，同样可从中获利，何乐而不为。

  “2005年，金音乐器在完成规模化奋斗目标后，一度对企业未来到底如何发展产生了困惑，大家有段时间一度感到前景渺茫。”陈学孔回忆道，经过金音领导层缜密商议与市场研讨，确立二次创业企业远景目标。如何进行二次创业? 陈学孔为此走访了海外知名乐器企业，对现代化企业管理模式有了清晰的认知。“只有驾驭现代化的设备，才能解决企业生产的标准化问题，乐器制造有了标准化作保障，企业才有资格谈规模化发展的问题。”陈学孔深有感悟地说。在参观德国著名乐器企业后，金音乐器加大了先进数控设备进行引进和投资力度， “有了CNC数控机床作为设备保障，产品制造加工精度问题得到彻底解决，产品生产周期有效缩短，生产技术的规范化、标准化为金音集团产业规模化发展奠定了坚实的科技基础。”先前，在工人手工作业时代，产品标准化、合格率是没有保障的，进入数字时代，金音乐器用科学技术来规范企业的配套生产。迄今，金音乐器集团拥有160多个品种乐器的制造实力，600多个系列型号产品。金音乐器集团用了近一年的时间，建立详尽的产品数据库。

先有决策 再有管理 

  一个人改变旧有的习惯本身就是件不容易的事情，更何况一个企业。“先前，企业召开管理研讨会，领导听到的多是溢美之辞，作为领导听不到反对的声音，这对现代企业管理而言，是件很不正常的事。”陈学孔说道。2006年，金音集团领导层敏感意识到，拥有先进设备仅仅是现代化企业发展的要素之一，家大业大，到底如何进行企业管理？为此，金音乐器管理层特地聘请清华大学管理营销专家到厂指导，向专家讨教如何建立一套符合金音乐器发展的现代化企业管理制度。专家的建议是先做诊断，再定制度。俗语说，不识庐山真面目，只缘身在此山中。陈学孔意识到，作为企业管理者，身在企业之中，即使再熟悉企业的状况，也未必真正知晓企业管理与运营中的症结到底在何处。专家提出的要求是，如果企业要改制，必须按照专家的管理方式来执行。

  为此，清华大学管理营销专家特地委派七个专员来到武强县安营扎寨，从中层管理到基层员工，专员要对企业的管理制度进行一次详细地梳理。七位专员这一住就是3个月，经过细致的调研，汇集了厚厚一本关于如何提升金音乐器管理水平的建议与记录。在500多条零散的记录中，哪些是企业的通病，哪些是局部问题，专员与企业管理者坐下来，共同寻找问题的源头。“看到那么多问题的存在，作为管理者我当时确实有点不知所措。在我们的眼中，看似熟悉的企业竟然会存在这么多的管理与运营的漏洞。”陈学孔告诉记者，企业究竟要进行正确的市场定位，必须要面对这些运营漏洞。为此，金音乐器特邀国内百位经销商到厂，共同研讨这些棘手市场课题。得出的结论是：企业要发展，必须要走自主研发，品牌营销的战略发展路线，单纯的仿造最终将成为企业未来发展的瓶颈。

  “这场企业内部改制并不是一帆风顺，我们在其中也遇到过阻力。”陈学孔说，通过企业调研，金音提琴分厂的管理执行力排在末尾，原因是分厂采取股份制，不少股东身在企业之中，总厂下达的管理意志，股东对其重视度不够，管理执行力度差。从原料采购到来料加工，再到产品入库、出库，提琴分厂一直都不是非常顺畅。在当时，企业在管理上投入精力和财力，引来提琴分厂股东的质疑。股东的意见是与其在这些看不见摸不着的东西上花钱，还不如买一些实用的生产工具。既然产品市场销路也不错，为什么要改变管理方式？“股东有股份在企业之中，年终分利的思想是多数股东关注的事情，但企业未来如何长效发展是股东无法预见的事情。”陈学孔认为，面对现代化企业的管理，在存在意识差距的背景下，要让股东在短时间改变营销思维，看似不大可能。最终，经过金音乐器管理层与股东的积极协商，大家心平气和地选择并购重组。坚持己见的股东离开分厂另立炉灶，依然采用原来的生产管理方式，并购重组后的提琴分厂正式进入现代化管理模式。当时提琴分厂有员工270多人，改制重组后员工剩下210多人，员工跳槽与设备流失不可避免。陈学孔告诉记者，当时提琴分厂的状态确实让人担忧，当时金音乐器高层预计提琴分厂全年会亏损300万左右。

  2008年，陈学孔告诉记者，金音乐器的领导层在实践中密切关注企业改制所带来的变化与影响。按陈学孔的话说，他也想知道这次调整是否真的是顺应现代化管理的规则，还是在经济形式好的年景，作为管理者的意识膨胀。到了年底，一切见分晓。年终生产报表数据显示，2008年，重组后的提琴分厂生产总量和销售比2007年增长幅度为9%，提琴分厂不但没有亏损，反而出现了增长与盈利。事实证明，提琴分厂的管理模式转型是成功的，更是符合市场发展规律的，说明金音集团领导层的决策思维是正确的。经过2008年一年的磨合，各分厂厂长表示，2009年金音乐器的产能会提升一倍。为了见证提琴分厂的成功变革，记者走访金音提琴分厂车间时，看到了先进静电喷涂和无尘喷漆流水线，以及数控琴头雕刻机床，设备的先进性当走在了国内前列，与原来的人工作业有了质的飞跃，产品的外观与质量有了科技保证。目前，国内运用CNC设备进行提琴制作的企业并不多见。在现场，陈学孔告诉记者，传统提琴制作工艺，琴头雕刻之所以不采用机床加工，是担心钻头的力量破坏木材纤维，而CNC数控机床的钻头转速可达到24000转，高速钨钢钻头在雕刻琴头过程中不仅不会破坏木材纤维，同时也保证了工艺的精度。正所谓实践出真知，金音乐器领导层的决策既大气，又是在尊重科学管理和乐器科技前提下，给企业创造新发展思路的一次意识突围。